1. 有沒有我國上市公司因盲目融資，後經營失敗的案例
在經濟全球化的浪潮中，並購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中，人們卻失去了「理性」，成功率低的並購不斷發生，大有「明知山有虎，偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析，這種現象並不是缺乏「理性」所致，而是由更高層次的「理性」主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，並不意味著我也不成功；昨天不成功，並不意味著今天不成功；權衡之後，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成後，必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例，分析一下並購最終失敗的原因。
一、 並購後不能很好地進行企業整合
企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在並購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被並購企業的企業文化中心。
如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異，企業並購以後，被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理作風，並購後的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月，TCL並購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL並購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。
然而並購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣於分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速採取行動，員工加班加點是正常現象。這種「分權」文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！
存在文化差異下的「諸侯分權」帶來的後果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。
2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在並購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國並購後企業文化面臨較大沖突。遭遇「文化門」的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的並購
企業在並購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過於草率地並購，結果無法對被並購企業進行合理的管理；或者高估並購後所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被並購企業的管理能力，結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團並購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼並德累斯後，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在並購之後將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵禦重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由於德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼並，就如同不合胃口的菜餚一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。
三、支付過高的並購費用
當企業想以收購股票的方式並購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。
海爾收購美泰，從美國最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：並購風險很大，我們應慎之又慎。
2. 股標K線最高價和最低價的圖形怎麼理解
股標K線最高價和最低價的圖形怎麼理解
相關說明： 可能大家沒明白我想問什麼，一天每時每刻都有陰線或者陽線對吧，一根陰線或者陽線上的信息包含開盤價和收盤價，那麼這一天的無數個陰陽線包含的無數次開盤和收盤是什麼意思？按說一天只有一次開盤和收盤，搞不明白我就不睡覺了，NND提高懸賞
月：第一筆成交價為開盤價，也是大家公認的選擇的周期不一樣、15，通常K線指的是日線、低點、60分鍾等等的K線圖、季度和年K線，也就是多個最高，開、收盤價是交易所公布的。
但是對於很多投資者來說。同樣中長線投資者會選擇周，也就出現了5、30，需要更短的周期進行判斷。
對於每一種K線一般定義、最後一筆為收盤價
月：第一筆成交價為開盤價，也是大家公認的選擇的周期不一樣、15，通常K線指的是日線、低點、60分鍾等等的K線圖、季度和年K線，也就是多個最高，開、收盤價是交易所公布的。
但是對於很多投資者來說。同樣中長線投資者會選擇周，也就出現了5、30，需要更短的周期進行判斷。
對於每一種K線一般定義、最後一筆為收盤價
00達到最低價23元，這就導致了你所謂的「收盤價」有無數個的情形簡單地舉個例子就好理解了
比如某隻股票:30時達到最高價24,4（柱體最低點），在10，最高為24.6元，在14.9元收盤
以陽線圖為例，最後以23，收盤價為23，今天的開盤價為23，今天9.9元（柱體最高點），最低價為23元（影線最低點）:30以23，但每時每刻的即時價格不同,4元開盤.6元（影線最高點）
陰線同理
每天的開盤價只有一個。但那其實是各個時點的即時價格，只是從K線圖上看起來像「收盤價」
你說的沒有錯，凡是以天為單位交易的，每天早晨開市的時候會出現一個開盤價，意味這當日交易開始，由於市場是有由N多的人參與的，大家的看法不一樣，預期不一樣，有人看好該品種的後市，就會給出比別人高的價錢來，當最後一個給出的價位被市場不認同而不再買入時，就會出現了當日的最高價來，最低價剛好相反，是市場上有人看空該品種後給出的價位，最後到交易結束那一時刻會出現一個價格就是收市價（收盤價），表示當日全天交易結束。
另外，不論K線是否收陽或收陰，都會有這四個價位出現的，只不過是有的K線的最高/最低價與開盤價或收盤價處於相同價位罷了（比如：光頭陽線收盤價就等於最高價，而光腳陰線的收盤價就等於最低價）。
由於交易規則約定的每個交易日的交易時段為4小時，所以，每天就會出現4根小時級別的K線，它們也同樣有開盤價/最高價/最低價和收盤價的，在30分鍾級別里就會出現8根K線，依次類推到最小顯示單位「1分鍾」，所以，在不同級別的K線圖上，就會出現數量不等的開盤價/最高價/最低價和收盤價，但日線級別只能有各自一個價位，1分鍾最多（全天240分鍾，一小時60分鍾），有240個開盤價/最高價/最低價和收盤價。
收盤價高於開盤價就是陽線，反之收盤價低於開盤價就是陰線，一天中最高價形成上影線，一天中最低價形成下影線
一天不是每時每刻都有陰線或者陽線的，不知你在哪裡看到一天每時每刻都有陰線或者陽線的
就像買東西一樣，有人高價買，有人低價賣，但是市場價格總是變動的。買的人多了，價格沖上去，買的人少了，價格跌下來。開盤或者盤中買的人多，價格沖上去，但是收盤後，買的人少了，價格沖下來了。只要在各個價格有成交的，都會有記錄，因此就會存在高低價。
陽線就是今天高開，最高價就是今天最高價，最低價就是今天最低價。陰線就是低開，最高價就是當天最高價，最低價就是當天最低價。。。
開盤價就是開始最交易的價位，收盤價就是最後交易的價位rn本文章轉自: 星空見康網http://jiankang.xkyn.com/ 詳細參考：http://jiankang.xkyn.com/ke-bvvvbvfrvcctvttebd.htm