2020百事可乐股票的技术分析

㈠ 康师傅收购百事可乐后对哪些股票利好 紫江企业，中富

这项事件的结果是：康师傅控股和百事公司达成协议，在华建立战略联盟，所属康师傅饮品将成为百事公司在华特许经营装瓶商。
在包装业界，紫江企业与可口可乐、百事可乐、统一、强生、柯达、肯德基、雀巢、联合利华等众多知名企业形成了长期、稳定的策略性联盟关系，市场占有率逐年提高。
珠海中富实业股份有限公司——广东省高新技术企业，为美国“可口可乐”、“百事可乐”两大国际饮料公司在中国的灌装厂。
由此可知，康师傅收购只对灌装企业构成影响，而康师傅成为百事公司的在华特许经营装瓶商将会对原来紫江企业和珠海中富两强竞争格局造成影响，会对两家公司未来盈利造成影响，我想，这不是利好，而是利空，因为康师傅的介入，可能导致竞争加剧，两强市场份额流失，或者百事的灌装权被转移至其他竞争对手，造成两强利润下滑。 所以，对于这项收购不能只看表面，只看到产生了什么热点，而应去追本溯源。

㈡ 百事可乐的核心竞争力是什么

1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵衡手机一动的庆慧市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。

其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、咐差嫌摩托车、割草机和方程式赛车的制造。

核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。

探讨公司持续成功的原因是西方管理学和战略学的一条主线，一直处于管理学和战略学的学术前沿。正因为如此，西方产生了一些出名的企业，知名的科学家和诺贝尔奖得主。近几年来，我国企业界也开展起对这一问题的学习热潮，无论在理论上还是在实践上都取得了长足的进步。为了帮助大家了解、学习这方面的知识，我们特收集、整理了这套材料，供大家学习、参考。

㈢ 可口可乐股票怎么进行交易这种股票在国内可以交易吗

如果你在家，基本上是不可能买美国股票的。因为没有一家国内证券公司可以开设美国股票账户。你可以在香港开个户头。或间接购买投资于美国股票的QD基金产品。如果你没有护照，先申请护照。顾名思义，美国股票是美国市场上的股票。内地居民的身份证不能作为相关证件，需要申请护照。

预计2021年每股收益将升至6.43美元，市盈率将升至17倍。百事可乐也是一家被低估的饮料公司。投资者对市场的悲观情绪忽视了该公司可能从消费者囤积食品中获益的可能性。可口可乐将面临消费者远离含糖饮料的不利影响。此外，大流行可能会留下一些长期影响，这对可口可乐不利。

㈣ 百事可乐swot分析

百事可乐企业内部分析(你需要近期商业机密需要资金)优势(Strength)劣势(Weakness)opportunity(机会)，威胁(Threat)

㈤ 可口可乐和百事可乐哪个更好哪个市值高

可口可乐和百事可乐，从品味、销量、公司来说，对不同地区/不同人群会有不同的情况。

如果从市值而言，可口可乐公司是高于百事可乐公司的。

如在今天（2019.05.23），根据英为财情数据，

可口可乐的市值是2118.1亿美元

百事可乐的市值是1823.3亿美元

㈥ 百事可乐的股票代码是多少

百事可乐股票代码为PEP，在美国纳斯达克上市。

在2019年7月31日（美国时间）它的收盘价为127.81美元，总股本为13.98亿。百事可乐诞生于19世纪90年代，由美国北卡罗莱纳州药剂师CalebBradham制造。百事可乐的主要竞争对手为可口可乐，百事可乐旗下主要知名品牌包括百事可乐、美年达、佳得乐、激浪、纯果乐、纯水乐、乐事等。

(6)2020百事可乐股票的技术分析扩展阅读：

美国上市的股票和国内的股票在交易上有一定的差异，例如美国上市的股票在买卖时可以买一股，而国内上市的股票只能按手购买（除科创板），而且美股没有涨跌幅度的限制，在国内股票的涨幅控制在10％（科创板20％）。纳斯达克综合指数、道琼斯指数、标准普尔指数是美国股票市场的三大指数。道琼斯指数是世界上权威的股票指数。它是以1928年10月1日为基期，这天道指的收盘价刚好是100美元=。

㈦ 百事可乐（pepsi)的4p分析及建议

对于现代4p原则，确实有点不可能行，现在是消费者市场，商家都在相互竞争中。首先从4p中的价格分析，首先消费者市场上商家之间在价槐祥消格上竞争不占优势；在英国个性消费意识较强国度，市场价格宴昌定位应邀满足个性群铅知体。第二p对于像英国高生活水准的国家要求产品品质本身要求高品质，所以产品定位也应定在高消费群体；第三p对于在英国交通便利并生活节奏较快的国家，1、大多消费群体更愿意送货上门的消费习惯；2、如果不能送货上门，也愿意离自家较近的商店消费；对于第四p，流通渠道这个就更没的说了，因为这个更是商家考虑，如何节约成本的一条途径。

㈧ 巴菲特买可口可乐，为什么不买百事可乐

记得前几年有一篇文章，说的是《巴菲特会买百事吗？》。作者从四个方面分析百事可乐是否符合巴菲特的购买要求。作者认为：1、百事可乐的现金流状况和盈利能力非常稳健；2、因为百事可乐比其最密切的竞争者可口可乐采用了更高的财务杠杆，从而创造了更高的股权回报率；3、因为因陀罗·努伊（Indra Nooyi）从2006年开始担任百事可乐的CEO，此前他已经在百事工作了很长时间。4、百事可乐的软饮料和零食不容易受技术变化的影响。结论是，“不管百事的股份是否真的会被巴菲特持有，我们已经了解到它确实具有许多巴菲特投资时会看重的特性：持续盈利，可控债务范围内的高股权回报率，以及一位经验丰富的CEO。” 这位作者似乎说得有理，我不想逐一评论。他或许忽略了以下这些重要的事实。根据可口可乐和百事可乐两家公司发展的情形。到目前为止，可口可乐仍然是可口可乐，它只是一家饮料公司。而百事可乐却不单单是百事可乐，除了世界上最大的休闲食品公司菲多利公司外，百事可乐还拥有全美七大连锁快餐店中的三家：必胜客、塔可钟和肯德基。除了这三家大型连锁快餐店外，还有许多餐厅，其旗下的24000家餐厅一起构成了全球巨无霸的餐厅体系。所有这些餐厅消费的基本上都是百事公司的全系列饮料，比如，百事可乐、百事轻怡、中卡百事、斯莱斯、激浪、立顿茶、全动和七喜。 很显然，百事可乐比可口可乐大多了。2011年，百事可乐收入达285亿美元，而可口可乐的收入为162亿美元。然而比较其股票市值却让人吃惊。当年度，较大百事可乐公司的市值440亿美元，而较小的可口可乐公司的市值却有930亿美元。两年以后至今日，其情形并未有多大的改观。当前，百事可乐公司的股票市值为1197亿美元，而可口可乐公司却有1706亿美元。如此悬殊必有缘故。管理学家艾·里斯先生为我们破解了其中的玄机。 百事可乐公司的问题在哪里？就在于它没有“聚焦”。百事可乐是一家不计成本追求增长的公司。它的CEO曾这样说，我们绝不放弃15%的长期增长目标承诺。多年以来，百事可乐公司一直通过大量的收购以实现这个承诺。上世纪八十年代初，可口可乐公司也曾经收购过电影公司和葡萄酒公司，但它后来都出售了，使之成为一家纯粹的饮料公司。而百事可乐公司则似乎沉浸在没完没了的收购中乐此不彼。 现在来看看它旗下那些连锁快餐店。要是与麦当劳相比，又逊色于它。也是2011年的数据。麦当劳大约有14000家餐厅，年收入74亿美元，百事可乐公司有24000家餐厅，年收入94亿美元。麦当劳的净利润是11亿美元，销售利润率15%，而百事可乐公司的净利率只有4亿美元，销售利润率仅4%。麦当劳的股票市值为310亿美元，必胜客、塔可钟和肯德基是多少？根据里斯先生的计算仅100亿美元（以其净利润占公司净利润的比例）。当前，麦当劳的股票市值973亿美元，而百事可乐公司仅1197亿美元。高度聚焦的麦当劳直追聚焦缺失的百事可乐公司，并且距离越来越近。 市值只代表投资者愿意以某种价格买进或卖出股票的一个数字。如果投资者真正懂得聚集的力量，他们可能愿意开出更高的价格。或许可口可乐公司就是这样。里斯认为，百事可乐公司的连锁快餐业务是双重缺乏聚焦。第一重，百事可乐公司是连锁快餐品牌是一堆互相竞争的品牌，而麦当劳则经营单一品牌。第二重，这些快餐品牌都聚集在一家饮料公司旗下，而麦当劳没有这个问题。结果，百事可乐公司做连锁快餐不如麦当劳。同时又由于聚焦缺失，做饮料又不如可口可乐公司。这就是存在的现实。 认为百事可乐的CEO在百事工作了很长时间，就能构成买入条件，这就更加不对了。百事可乐公司最大的问题就是管理的问题。公司需要一个饮料专家来经营饮料业务，也需要一个休闲食品专家来经营乐事公司，更需要一个快餐专家来经营连锁快餐业务。CEO有可能是其中的一个领域的专家，却可能不是另外两个领域的专家。经营的力量在于“专才”。对于百事可乐公司而言，它的目标是做企业的总经理；而对于可口可乐公司而言，它的目标是做饮料业务的总经理；对于麦当劳而言，它的目标是做连锁快餐业务的总经理。最终，谁能胜出？不辨自明。

㈨ 急需一份较为正式的可口可乐以及百事可乐的SWOT分析

可口可乐公司SWOT分析
优势(Strength)
全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力.
强势行销能力,体系及企业广告.
品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分.
核心产品之神秘配方处於极度保密,使其流行100年后而不衰.
通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路.
可口可乐公司的作业流程标准化.
具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,甫一上市即造成风潮.
市占率高,产品更为市场之领导品牌.
产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘配方)及价格公道等特色.
产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚.
日前宣布将股票选择权视为员工薪质费用之一部分,此举将充分反映企业之财务状况,引起众多专家学者之一片好评,更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生之阴霾.

劣势(Weakness)

组织庞大,控制不易.
消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题.
主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊於百事可乐.
桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形).

机会(Opportunity)

一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高.
碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高.
饮料之品牌形象影响销售状况颇深.
美国速食文化与碳酸饮料颇为契合.

威胁(Threat)

非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低.
消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用.
饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形,而百事可乐却是持续在成长当中.
因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素,对美国经济造成冲击.
在爆发一连串企业会计丑闻后,投资者渐失信心,要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨.

可长久之竞争优势(SCA)

品牌优势及良好之企业形象.
产品拥有神秘配方.
市占率高且为产业优先进入者,领导者及防卫者.
研发能力及行销能力强.
强势广告及通路.

可口可乐公司发展建议:

在追求健康之时代潮流中,该公司势必须运用强大之研发能力适度改良产品成份,除保留可乐之原味(神秘配方)外,应剔除会影响健康之成份(或以其他成份代替),强调健康产品.
运用现有品牌优势,开发新种产品,再次创造另一风潮.
可透过合并或收购在其他国家之拥有独特且畅销产品的他种饮料厂商,使其在该国之产品线更加完备(诸如在台湾信喜实业所生产之开喜乌龙茶).
透过强势广告,加强年轻族群(为主要消费族群)之产品认同感,以争取目前较喜欢百事可乐之年轻阶层.

不好意思 百事的找不到

㈩ 百事可乐之怎样在中国站稳脚跟的

这是百事可乐在中国的足迹， 1981年，深圳一家罐头厂的厂方代表骑着一辆自行车在海关接待了从美国经香港，再由香港罗湖口岸到深圳的百事代表。很快，百事便与深圳的这家罐头厂签订了合约。 1982年百事和深圳的这家罐头厂合作建立了“饮乐汽水厂”。百事中国传播总监杨美虹告诉记者，当时百事对于中国市场仅仅是试探性的，看看中国的政策环境，投资是非常有限的，选择深圳是因为离香港比较近。 虽然在最初的合作伙伴中大多是轻工行业的企业，但合作伙伴对于百事真正的意义在于可以通过影响地方政府从而获得中央政府对项目的批准，所以在百事的合作伙伴里会有比较特殊的南昌民政局福利院和四川广电。“在合作中虽然百事投资了绝大部分，但是，当时对外资在合作企业内的股份比例有严格的政策规定，百事通常占有极少的股份，甚至少到5％。” 杨美虹说， “在饮料行业中，往往是谁先占有了市场，谁就赢得了先机，皮启棚取得了主动，所以百事接受了相当苛刻的条件。” 在中国，百事既是品牌拥有者，浓缩液供应者也是投资方，身兼三职，百事在中国的利润来源有两个，一个是浓缩液，另一个是作为投资方的利润分红。这与百事在美国等世界其他地方实行特许经营的做法略有区别。特许经营，根据国际特许经营协会定义，是特许人与受许人之间的一种契约关系。作为特许人的百事利润来源一般是商标特许费和浓缩液。 1995年，百事（中国）投资有限公司在上海成立，百事在中国开始加快了投资步伐。 1995年以后，百事开始逐步把原来与中方的合作企业改变为合资企业，并且增资扩股，百事根据和各合作伙伴协商的方式加大股权比例，在中国2／3以上的投资都是1995年以后进行的。而最近两年投资设立的两家灌装厂，百事的比例已经达到80％。事实上，如果没有政策的限制，百事不排除独资设立灌装厂的可能。虽然百事认为，在中国的经营模式仍是特许经营，但这与特许经营的定义似乎距离越来越大，百事投资经营的角色实际上在加重。分析人士指出，在这个阶段百事的投资是主动的，百事的利润来源决定了百事在已经获取市场的情况下浓缩液利润除去品牌推广费用之后就所剩无几，必须通过投资扩大股份分红和管理来获取利润。百事中国区总裁朱华熙曾经说过，百事一直想找到一家实力强大，有特许经验的中国合作伙伴，但迄今为止还没有找到，估计在未来两三年内也很难找到。在不能形成理想的特许经营模式的情况下，百事开始只能采取自己投资、管理的方式获取利润。对此已有专家质疑：从单纯把进行品牌经营管理转变为投资者和全方位生产、销售管理身份，这一角色也并非百事所擅长，对其而言是一个不小的挑战。 企业战略专家知行健公司首席顾问孙树杰指出，由于市场环境的差异太大，百事最初采取了经营模式上的本地化适应，但是随着市场环境的逐渐成熟，百事还是会愿意回到原来的全球体系中。 快速发展期，为赢得本地市场百事开始在营销环节上实行本地化沟通 营销的本地化对于具备成熟市场管理经验的跨国公司来说，只是为当时市场量身定做一套营销系统，让消费者更快更好地接受产品和服务，从而保证产品的销售。 百事在世界上比较常用的做法是直销直送，在中国，由于特殊的经营模式，百事根据各销售区灵活地拓展了各种渠道资源，采取直销直送、我销他送、协作批发、专营分销、批发商管理等多种手段。并通过将其管理技术和经验传授给本地批发及分销商，使他们逐步转变为产品分销商或第三方物流商。旁销 在大家还不知道“百事”是谁的时候，我们的工作重心是市场，当百事在中国有了一定的发展后，做品牌推广也得借用本地化色彩。 百事品牌传播总监杨美虹告诉记者，百事可乐广告的品牌设计、创意思路最初都是从美国总部拿到中国的。比如大家印象比较深的“郭富城10号公寓”广告，其实广告这个思路都是美国的，拿到中国市场投放的时候，只是把里面的人物换成了大家熟悉的香港明星郭富城。而现在，品牌广告从创意、制作、设计全部由中国区自己来做，中国区设计的广告也被拿到其他市场投放。 百事认为，品牌在宣传推广上的本地化与品牌本身的国际化定位，并不会发生矛盾。在当地大家接受了百事的产品、喝了百事的饮料就实现了百事的本地化，在不影响品牌特质燃则的情况下，应该淡化国别。 除此以外，1982年至今，百事公司在华销售产品的原材料包括食用糖、瓶、易拉罐、瓶盖等都在本地化采购，杨美虹告诉记者百事可乐99％都是在中国采购、制造的，只有浓缩液最核心的配方由美国总部统一配送。 市场运行的本质决定企业为了控制成本和保证价格而实行采购本地化。在原材料采购上，在相当一段时期内中国仍有优势。 2004年上半年的监测结果显示，百事的销售增长率同比达到32％，百事在中国的销售增长率已经连续几年在百事全球的160个国家中排名第一。在此时候，百事公司向外界公布即将在中国上海设立饮料研发中心，这是百事在美国以外地区的首个研发中心，将面向中国消费者辐射亚洲，研发能力的本地化可以看做是百事在中国市场走向成熟的选择和百事在饮料市场开始细分的选择。 李春佳说，在中国设立研发中心，是为了第一时间了解市场的趋向，首先满足这个市场。孙树杰认为，饮料行业对研发的投入相对风险是比较小的，特别是在亚洲经济形势较好的时候，跨国公司在保留主品牌，针对细分市场推出子品牌是可行的，惟一需要考虑的是如何控制投入的成本。 加入WTO后，多数的跨国企业与在中国的“战略联盟”会进入“碰撞期” 从最初的探索、合作到目前，不时传来与中国的合作方产生纠纷甚至对簿公堂的消息，让人明显感到时间变了、环境变了，百事和很多在华的跨国公司本地化征途正在进入“碰撞期”。虽然百事方面对此并不愿意发表过多评论，但是此类现象依然引起了人们的普遍关注。 “特许经营模式本地化实际上是当时的一种可行的战略联盟关系，是百事进入中国市场不得已采取的权宜之计。”孙树杰认为。 而另有专业人士对此进行了分析，百事刚进入中国时的市场环境与其他市场环境差别太大，百事不得不做出很大的让步，打破国际常规，培育百事的上下游企业，中国现在的市场环境与20年前相比已经发生了巨大的变化，战略联盟是竞争与合作并存的，追求利益平衡。现在，一方面百事已经拿到了中国的市场，而且对外资的开放条件已经很宽松，对于市场的追求目的已经达到，必然会要求更多的利益，这也是企业的根本目的；另一方面，经过20年的发展，一些地方企业自己也发展壮大了起来，对百事的依赖程度越来越少，对利益的要求却越来越多，对商业规则的态度开始发生变化，并不像最初那样尊重商业规则。 双方的力量和处境都发生了很大的变化，必然会引起冲突，因此双方必然都会希望对战略联盟中的决策权、管理权和利益从新安排、分配。 上海明略市场策划咨询公司副总经理吴斌认为，中国加入WTO以后，跨国公司与他们在华的战略合作伙伴之间的摩擦必然会越来越多，这些矛盾即使通过法律的手段也很难理清楚，更好的方式是重新追求利益平衡，因为在商业利润方面，一切都是可以谈判的。 吴斌认为，本地化争端的核心是利润问题，不应该带有任何的民族色彩去看待，否则于事无补，反而会激化矛盾，而更应该在商言商地去追求利益平衡。 从中可以发现，百事就是这样一步一个脚印，不忘中国市场环境、加强本地化沟通、与时俱进适应中国加入WTO等在中国站稳的。