2020百事可樂股票的技術分析

㈠ 康師傅收購百事可樂後對哪些股票利好 紫江企業，中富

這項事件的結果是：康師傅控股和百事公司達成協議，在華建立戰略聯盟，所屬康師傅飲品將成為百事公司在華特許經營裝瓶商。
在包裝業界，紫江企業與可口可樂、百事可樂、統一、強生、柯達、肯德基、雀巢、聯合利華等眾多知名企業形成了長期、穩定的策略性聯盟關系，市場佔有率逐年提高。
珠海中富實業股份有限公司——廣東省高新技術企業，為美國「可口可樂」、「百事可樂」兩大國際飲料公司在中國的灌裝廠。
由此可知，康師傅收購只對灌裝企業構成影響，而康師傅成為百事公司的在華特許經營裝瓶商將會對原來紫江企業和珠海中富兩強競爭格局造成影響，會對兩家公司未來盈利造成影響，我想，這不是利好，而是利空，因為康師傅的介入，可能導致競爭加劇，兩強市場份額流失，或者百事的灌裝權被轉移至其他競爭對手，造成兩強利潤下滑。 所以，對於這項收購不能只看錶面，只看到產生了什麼熱點，而應去追本溯源。

㈡ 百事可樂的核心競爭力是什麼

1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念，他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功於短暫的或偶然的產品開發或靈衡手機一動的慶慧市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。

這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。索尼公司的核心能力是「迷你化」，它給顧客的核心利益是好攜帶；聯邦快遞的核心能力是極高水準的後勤管理，它給顧客的核心利益是即時運送。

其次，核心競爭力還必須是企業所特有的，並且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。

最後，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應用於多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。如：佳能公司利用其光學鏡片成像技術和微處理技術方面的核心競爭力，成功地進入了復印機、激光列印機、照相機、掃描儀以及傳真機等二十多個產品領域；本田公司的核心專長是引擎設計和製造，這支撐了小汽車、咐差嫌摩托車、割草機和方程式賽車的製造。

核心競爭力不僅可以表現在技術上，還可以表現在生產經營、營銷和財務上。如蘋果電腦的產品設計創新能力，它首開使用滑鼠操作電腦的先河，它的麥金托電腦可看可感的設計，極大地促進了個人和家庭電腦市場的發展；寶潔、百事可樂優秀的品牌管理及促銷能力；豐田的精益生產能力等。正是由於具有這種獨特的能力，使公司取得了成功。

探討公司持續成功的原因是西方管理學和戰略學的一條主線，一直處於管理學和戰略學的學術前沿。正因為如此，西方產生了一些出名的企業，知名的科學家和諾貝爾獎得主。近幾年來，我國企業界也開展起對這一問題的學習熱潮，無論在理論上還是在實踐上都取得了長足的進步。為了幫助大家了解、學習這方面的知識，我們特收集、整理了這套材料，供大家學習、參考。

㈢ 可口可樂股票怎麼進行交易這種股票在國內可以交易嗎

如果你在家，基本上是不可能買美國股票的。因為沒有一家國內證券公司可以開設美國股票賬戶。你可以在香港開個戶頭。或間接購買投資於美國股票的QD基金產品。如果你沒有護照，先申請護照。顧名思義，美國股票是美國市場上的股票。內地居民的身份證不能作為相關證件，需要申請護照。

預計2021年每股收益將升至6.43美元，市盈率將升至17倍。百事可樂也是一家被低估的飲料公司。投資者對市場的悲觀情緒忽視了該公司可能從消費者囤積食品中獲益的可能性。可口可樂將面臨消費者遠離含糖飲料的不利影響。此外，大流行可能會留下一些長期影響，這對可口可樂不利。

㈣ 百事可樂swot分析

百事可樂企業內部分析(你需要近期商業機密需要資金)優勢(Strength)劣勢(Weakness)opportunity(機會)，威脅(Threat)

㈤ 可口可樂和百事可樂哪個更好哪個市值高

可口可樂和百事可樂，從品味、銷量、公司來說，對不同地區/不同人群會有不同的情況。

如果從市值而言，可口可樂公司是高於百事可樂公司的。

如在今天（2019.05.23），根據英為財情數據，

可口可樂的市值是2118.1億美元

百事可樂的市值是1823.3億美元

㈥ 百事可樂的股票代碼是多少

百事可樂股票代碼為PEP，在美國納斯達克上市。

在2019年7月31日（美國時間）它的收盤價為127.81美元，總股本為13.98億。百事可樂誕生於19世紀90年代，由美國北卡羅萊納州葯劑師CalebBradham製造。百事可樂的主要競爭對手為可口可樂，百事可樂旗下主要知名品牌包括百事可樂、美年達、佳得樂、激浪、純果樂、純水樂、樂事等。

(6)2020百事可樂股票的技術分析擴展閱讀：

美國上市的股票和國內的股票在交易上有一定的差異，例如美國上市的股票在買賣時可以買一股，而國內上市的股票只能按手購買（除科創板），而且美股沒有漲跌幅度的限制，在國內股票的漲幅控制在10％（科創板20％）。納斯達克綜合指數、道瓊斯指數、標准普爾指數是美國股票市場的三大指數。道瓊斯指數是世界上權威的股票指數。它是以1928年10月1日為基期，這天道指的收盤價剛好是100美元=。

㈦ 百事可樂（pepsi)的4p分析及建議

對於現代4p原則，確實有點不可能行，現在是消費者市場，商家都在相互競爭中。首先從4p中的價格分析，首先消費者市場上商家之間在價槐祥消格上競爭不佔優勢；在英國個性消費意識較強國度，市場價格宴昌定位應邀滿足個性群鉛知體。第二p對於像英國高生活水準的國家要求產品品質本身要求高品質，所以產品定位也應定在高消費群體；第三p對於在英國交通便利並生活節奏較快的國家，1、大多消費群體更願意送貨上門的消費習慣；2、如果不能送貨上門，也願意離自家較近的商店消費；對於第四p，流通渠道這個就更沒的說了，因為這個更是商家考慮，如何節約成本的一條途徑。

㈧ 巴菲特買可口可樂，為什麼不買百事可樂

記得前幾年有一篇文章，說的是《巴菲特會買百事嗎？》。作者從四個方面分析百事可樂是否符合巴菲特的購買要求。作者認為：1、百事可樂的現金流狀況和盈利能力非常穩健；2、因為百事可樂比其最密切的競爭者可口可樂採用了更高的財務杠桿，從而創造了更高的股權回報率；3、因為因陀羅·努伊（Indra Nooyi）從2006年開始擔任百事可樂的CEO，此前他已經在百事工作了很長時間。4、百事可樂的軟飲料和零食不容易受技術變化的影響。結論是，「不管百事的股份是否真的會被巴菲特持有，我們已經了解到它確實具有許多巴菲特投資時會看重的特性：持續盈利，可控債務范圍內的高股權回報率，以及一位經驗豐富的CEO。」 這位作者似乎說得有理，我不想逐一評論。他或許忽略了以下這些重要的事實。根據可口可樂和百事可樂兩家公司發展的情形。到目前為止，可口可樂仍然是可口可樂，它只是一家飲料公司。而百事可樂卻不單單是百事可樂，除了世界上最大的休閑食品公司菲多利公司外，百事可樂還擁有全美七大連鎖快餐店中的三家：必勝客、塔可鍾和肯德基。除了這三家大型連鎖快餐店外，還有許多餐廳，其旗下的24000家餐廳一起構成了全球巨無霸的餐廳體系。所有這些餐廳消費的基本上都是百事公司的全系列飲料，比如，百事可樂、百事輕怡、中卡百事、斯萊斯、激浪、立頓茶、全動和七喜。 很顯然，百事可樂比可口可樂大多了。2011年，百事可樂收入達285億美元，而可口可樂的收入為162億美元。然而比較其股票市值卻讓人吃驚。當年度，較大百事可樂公司的市值440億美元，而較小的可口可樂公司的市值卻有930億美元。兩年以後至今日，其情形並未有多大的改觀。當前，百事可樂公司的股票市值為1197億美元，而可口可樂公司卻有1706億美元。如此懸殊必有緣故。管理學家艾·里斯先生為我們破解了其中的玄機。 百事可樂公司的問題在哪裡？就在於它沒有「聚焦」。百事可樂是一家不計成本追求增長的公司。它的CEO曾這樣說，我們絕不放棄15%的長期增長目標承諾。多年以來，百事可樂公司一直通過大量的收購以實現這個承諾。上世紀八十年代初，可口可樂公司也曾經收購過電影公司和葡萄酒公司，但它後來都出售了，使之成為一家純粹的飲料公司。而百事可樂公司則似乎沉浸在沒完沒了的收購中樂此不彼。 現在來看看它旗下那些連鎖快餐店。要是與麥當勞相比，又遜色於它。也是2011年的數據。麥當勞大約有14000家餐廳，年收入74億美元，百事可樂公司有24000家餐廳，年收入94億美元。麥當勞的凈利潤是11億美元，銷售利潤率15%，而百事可樂公司的凈利率只有4億美元，銷售利潤率僅4%。麥當勞的股票市值為310億美元，必勝客、塔可鍾和肯德基是多少？根據里斯先生的計算僅100億美元（以其凈利潤占公司凈利潤的比例）。當前，麥當勞的股票市值973億美元，而百事可樂公司僅1197億美元。高度聚焦的麥當勞直追聚焦缺失的百事可樂公司，並且距離越來越近。 市值只代表投資者願意以某種價格買進或賣出股票的一個數字。如果投資者真正懂得聚集的力量，他們可能願意開出更高的價格。或許可口可樂公司就是這樣。里斯認為，百事可樂公司的連鎖快餐業務是雙重缺乏聚焦。第一重，百事可樂公司是連鎖快餐品牌是一堆互相競爭的品牌，而麥當勞則經營單一品牌。第二重，這些快餐品牌都聚集在一家飲料公司旗下，而麥當勞沒有這個問題。結果，百事可樂公司做連鎖快餐不如麥當勞。同時又由於聚焦缺失，做飲料又不如可口可樂公司。這就是存在的現實。 認為百事可樂的CEO在百事工作了很長時間，就能構成買入條件，這就更加不對了。百事可樂公司最大的問題就是管理的問題。公司需要一個飲料專家來經營飲料業務，也需要一個休閑食品專家來經營樂事公司，更需要一個快餐專家來經營連鎖快餐業務。CEO有可能是其中的一個領域的專家，卻可能不是另外兩個領域的專家。經營的力量在於「專才」。對於百事可樂公司而言，它的目標是做企業的總經理；而對於可口可樂公司而言，它的目標是做飲料業務的總經理；對於麥當勞而言，它的目標是做連鎖快餐業務的總經理。最終，誰能勝出？不辨自明。

㈨ 急需一份較為正式的可口可樂以及百事可樂的SWOT分析

可口可樂公司SWOT分析
優勢(Strength)
全球最大之軟性飲料業巨人,擁有大廠優勢及強大之全球競爭力.
強勢行銷能力,體系及企業廣告.
品牌形象深植人心,已成為消費者生活之一部分.
核心產品之神秘配方處於極度保密,使其流行100年後而不衰.
通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置),並擁有速食業(以麥當勞為首)的強大銷售通路.
可口可樂公司的作業流程標准化.
具創新及高度研發能力,最具代表性為健怡可口可樂之推出,甫一上市即造成風潮.
市佔率高,產品更為市場之領導品牌.
產品擁有便利性(隨處可得),獨特風味(神秘配方)及價格公道等特色.
產品生命周期為循環再循環型態,歷久彌堅.
日前宣布將股票選擇權視為員工薪質費用之一部分,此舉將充分反映企業之財務狀況,引起眾多專家學者之一片好評,更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業所產生之陰霾.

劣勢(Weakness)

組織龐大,控制不易.
消費者刻板印象-不健康飲料,因可樂內含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題.
主要消費族群(年輕族群)之產品認同感,略遜於百事可樂.
桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最後所享用之產品品質較難掌控(超過保存期限或變質等情形).

機會(Opportunity)

一般軟性飲料業進入障礙低,然要作到跨國行銷則高.
碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國家,年輕人比例正快速提高,帶給業者之商機頗高.
飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深.
美國速食文化與碳酸飲料頗為契合.

威脅(Threat)

非可樂之其他碳酸飲料的產品替代性仍不低.
消費者追求健康之意識抬頭,勢必將減少對碳酸飲料之飲用.
飲料市場競爭頗為激烈,主要競爭對手(挑戰者)-百事可樂威脅力十足,而在過去幾年當中可口可樂業績出現停滯不前之情形,而百事可樂卻是持續在成長當中.
因受恐布組織攻擊及發動戰爭等利空因素,對美國經濟造成沖擊.
在爆發一連串企業會計丑聞後,投資者漸失信心,要求美國企業財務透明化的聲浪日益高漲.

可長久之競爭優勢(SCA)

品牌優勢及良好之企業形象.
產品擁有神秘配方.
市佔率高且為產業優先進入者,領導者及防衛者.
研發能力及行銷能力強.
強勢廣告及通路.

可口可樂公司發展建議:

在追求健康之時代潮流中,該公司勢必須運用強大之研發能力適度改良產品成份,除保留可樂之原味(神秘配方)外,應剔除會影響健康之成份(或以其他成份代替),強調健康產品.
運用現有品牌優勢,開發新種產品,再次創造另一風潮.
可透過合並或收購在其他國家之擁有獨特且暢銷產品的他種飲料廠商,使其在該國之產品線更加完備(諸如在台灣信喜實業所生產之開喜烏龍茶).
透過強勢廣告,加強年輕族群(為主要消費族群)之產品認同感,以爭取目前較喜歡百事可樂之年輕階層.

不好意思 百事的找不到

㈩ 百事可樂之怎樣在中國站穩腳跟的

這是百事可樂在中國的足跡， 1981年，深圳一家罐頭廠的廠方代表騎著一輛自行車在海關接待了從美國經香港，再由香港羅湖口岸到深圳的百事代表。很快，百事便與深圳的這家罐頭廠簽訂了合約。 1982年百事和深圳的這家罐頭廠合作建立了「飲樂汽水廠」。百事中國傳播總監楊美虹告訴記者，當時百事對於中國市場僅僅是試探性的，看看中國的政策環境，投資是非常有限的，選擇深圳是因為離香港比較近。 雖然在最初的合作夥伴中大多是輕工行業的企業，但合作夥伴對於百事真正的意義在於可以通過影響地方政府從而獲得中央政府對項目的批准，所以在百事的合作夥伴里會有比較特殊的南昌民政局福利院和四川廣電。「在合作中雖然百事投資了絕大部分，但是，當時對外資在合作企業內的股份比例有嚴格的政策規定，百事通常佔有極少的股份，甚至少到5％。」 楊美虹說， 「在飲料行業中，往往是誰先佔有了市場，誰就贏得了先機，皮啟棚取得了主動，所以百事接受了相當苛刻的條件。」 在中國，百事既是品牌擁有者，濃縮液供應者也是投資方，身兼三職，百事在中國的利潤來源有兩個，一個是濃縮液，另一個是作為投資方的利潤分紅。這與百事在美國等世界其他地方實行特許經營的做法略有區別。特許經營，根據國際特許經營協會定義，是特許人與受許人之間的一種契約關系。作為特許人的百事利潤來源一般是商標特許費和濃縮液。 1995年，百事（中國）投資有限公司在上海成立，百事在中國開始加快了投資步伐。 1995年以後，百事開始逐步把原來與中方的合作企業改變為合資企業，並且增資擴股，百事根據和各合作夥伴協商的方式加大股權比例，在中國2／3以上的投資都是1995年以後進行的。而最近兩年投資設立的兩家灌裝廠，百事的比例已經達到80％。事實上，如果沒有政策的限制，百事不排除獨資設立灌裝廠的可能。雖然百事認為，在中國的經營模式仍是特許經營，但這與特許經營的定義似乎距離越來越大，百事投資經營的角色實際上在加重。分析人士指出，在這個階段百事的投資是主動的，百事的利潤來源決定了百事在已經獲取市場的情況下濃縮液利潤除去品牌推廣費用之後就所剩無幾，必須通過投資擴大股份分紅和管理來獲取利潤。百事中國區總裁朱華熙曾經說過，百事一直想找到一家實力強大，有特許經驗的中國合作夥伴，但迄今為止還沒有找到，估計在未來兩三年內也很難找到。在不能形成理想的特許經營模式的情況下，百事開始只能採取自己投資、管理的方式獲取利潤。對此已有專家質疑：從單純把進行品牌經營管理轉變為投資者和全方位生產、銷售管理身份，這一角色也並非百事所擅長，對其而言是一個不小的挑戰。 企業戰略專家知行健公司首席顧問孫樹傑指出，由於市場環境的差異太大，百事最初採取了經營模式上的本地化適應，但是隨著市場環境的逐漸成熟，百事還是會願意回到原來的全球體系中。 快速發展期，為贏得本地市場百事開始在營銷環節上實行本地化溝通 營銷的本地化對於具備成熟市場管理經驗的跨國公司來說，只是為當時市場量身定做一套營銷系統，讓消費者更快更好地接受產品和服務，從而保證產品的銷售。 百事在世界上比較常用的做法是直銷直送，在中國，由於特殊的經營模式，百事根據各銷售區靈活地拓展了各種渠道資源，採取直銷直送、我銷他送、協作批發、專營分銷、批發商管理等多種手段。並通過將其管理技術和經驗傳授給本地批發及分銷商，使他們逐步轉變為產品分銷商或第三方物流商。旁銷 在大家還不知道「百事」是誰的時候，我們的工作重心是市場，當百事在中國有了一定的發展後，做品牌推廣也得借用本地化色彩。 百事品牌傳播總監楊美虹告訴記者，百事可樂廣告的品牌設計、創意思路最初都是從美國總部拿到中國的。比如大家印象比較深的「郭富城10號公寓」廣告，其實廣告這個思路都是美國的，拿到中國市場投放的時候，只是把裡面的人物換成了大家熟悉的香港明星郭富城。而現在，品牌廣告從創意、製作、設計全部由中國區自己來做，中國區設計的廣告也被拿到其他市場投放。 百事認為，品牌在宣傳推廣上的本地化與品牌本身的國際化定位，並不會發生矛盾。在當地大家接受了百事的產品、喝了百事的飲料就實現了百事的本地化，在不影響品牌特質燃則的情況下，應該淡化國別。 除此以外，1982年至今，百事公司在華銷售產品的原材料包括食用糖、瓶、易拉罐、瓶蓋等都在本地化采購，楊美虹告訴記者百事可樂99％都是在中國采購、製造的，只有濃縮液最核心的配方由美國總部統一配送。 市場運行的本質決定企業為了控製成本和保證價格而實行采購本地化。在原材料采購上，在相當一段時期內中國仍有優勢。 2004年上半年的監測結果顯示，百事的銷售增長率同比達到32％，百事在中國的銷售增長率已經連續幾年在百事全球的160個國家中排名第一。在此時候，百事公司向外界公布即將在中國上海設立飲料研發中心，這是百事在美國以外地區的首個研發中心，將面向中國消費者輻射亞洲，研發能力的本地化可以看做是百事在中國市場走向成熟的選擇和百事在飲料市場開始細分的選擇。 李春佳說，在中國設立研發中心，是為了第一時間了解市場的趨向，首先滿足這個市場。孫樹傑認為，飲料行業對研發的投入相對風險是比較小的，特別是在亞洲經濟形勢較好的時候，跨國公司在保留主品牌，針對細分市場推出子品牌是可行的，惟一需要考慮的是如何控制投入的成本。 加入WTO後，多數的跨國企業與在中國的「戰略聯盟」會進入「碰撞期」 從最初的探索、合作到目前，不時傳來與中國的合作方產生糾紛甚至對簿公堂的消息，讓人明顯感到時間變了、環境變了，百事和很多在華的跨國公司本地化征途正在進入「碰撞期」。雖然百事方面對此並不願意發表過多評論，但是此類現象依然引起了人們的普遍關注。 「特許經營模式本地化實際上是當時的一種可行的戰略聯盟關系，是百事進入中國市場不得已採取的權宜之計。」孫樹傑認為。 而另有專業人士對此進行了分析，百事剛進入中國時的市場環境與其他市場環境差別太大，百事不得不做出很大的讓步，打破國際常規，培育百事的上下游企業，中國現在的市場環境與20年前相比已經發生了巨大的變化，戰略聯盟是競爭與合作並存的，追求利益平衡。現在，一方面百事已經拿到了中國的市場，而且對外資的開放條件已經很寬松，對於市場的追求目的已經達到，必然會要求更多的利益，這也是企業的根本目的；另一方面，經過20年的發展，一些地方企業自己也發展壯大了起來，對百事的依賴程度越來越少，對利益的要求卻越來越多，對商業規則的態度開始發生變化，並不像最初那樣尊重商業規則。 雙方的力量和處境都發生了很大的變化，必然會引起沖突，因此雙方必然都會希望對戰略聯盟中的決策權、管理權和利益從新安排、分配。 上海明略市場策劃咨詢公司副總經理吳斌認為，中國加入WTO以後，跨國公司與他們在華的戰略合作夥伴之間的摩擦必然會越來越多，這些矛盾即使通過法律的手段也很難理清楚，更好的方式是重新追求利益平衡，因為在商業利潤方面，一切都是可以談判的。 吳斌認為，本地化爭端的核心是利潤問題，不應該帶有任何的民族色彩去看待，否則於事無補，反而會激化矛盾，而更應該在商言商地去追求利益平衡。 從中可以發現，百事就是這樣一步一個腳印，不忘中國市場環境、加強本地化溝通、與時俱進適應中國加入WTO等在中國站穩的。